Leestijd: 5 minuten

Organisaties moeten in staat zijn om snel in te spelen op de veranderende klant- en informatievraag. Impactvolle gebeurtenissen zoals Covid-19, het chiptekort, de blokkade van het Suezkanaal en de oorlog in Oekraïne tonen dat eens te meer aan. Integraal inzicht in de keten, binnen en buiten de organisatie, is cruciaal om adequaat te kunnen reageren. Tegelijkertijd neemt bij bestuurders de vraag naar scenarioplanning en impactanalyses toe om vroegtijdig te kunnen bijsturen op bezetting, voorraad en omzetzekerheid.

In dit blog lees je drie belangrijke tips om te kunnen voldoen aan de vernieuwde dienstverlening die past bij de uitdagingen van vandaag.

Hoge verwachtingen van de CIO-organisatie

De effecten van Covid-19 op de bedrijfsvoering, zoals problemen in productie en druk op online klantsupport, hebben de samenwerking tussen de CIO en andere bestuurders versterkt, blijkt uit onderzoek van Gartner. Daarbij is het besef gegroeid dat het hebben van betrouwbare, actuele data voor integrale besturing een noodzaak is. Van de CIO wordt nu verwacht dat hij het voortouw neemt en de bestuurders meeneemt in de digitale transformatie. Kortom, het bewustzijn dat grip op je data en een data-savvy organisatie essentieel zijn, vertaalt zich naar hogere verwachtingen van de CIO-organisatie.

Deze ontwikkelingen vragen om meer tijd voor innovatie en vernieuwing van het businessmodel. Daarmee wordt het mogelijk om kansen vanuit data te vertalen naar optimalisatie van de keten en het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten. Daarnaast wordt het cruciaal om proactieve besturing in te richten waarmee je meer vooruit kunt kijken, gericht op het voorkomen van problemen en het benutten van kansen.

Uitdagingen voor de CIO

Een ware uitdaging voor de CIO, die nu al kampt met een tekort aan mensen, is de ‘war on talent’. De CIO is vaak al jarenlang, veelal onder druk van de business, bezig geweest met pleisters plakken. Dit in plaats van het structureel verbeteren van de toegang tot in- en externe databronnen vanuit een centraal datafundament voor besturing van bijvoorbeeld de financiële positie, omzetverwachting en operationele risico’s.

Analyse van de tijdsbesteding van de CIO-organisatie leert ons dat het IT-budget:

  1. voor 65% tot 70% opgaat aan het operationeel houden en beheren van legacy-omgevingen;
  2. voor 5% tot 10% wordt besteed aan het samenbrengen van een veelvoud van bedrijfsprocessen, gegevens, systemen en koppelingen met legacy-systemen en nieuwe cloud gebaseerde systemen;
  3. voor 10% tot 15% wordt besteed aan het verbeteren van de toegang tot informatie;
  4. voor slechts 5% tot 10% wordt besteed om de innovatie te stimuleren.

Conclusie: Er dient ruimte te worden gecreëerd in de tijdsbesteding. Door het wegnemen van zaken die niet tot de kernactiviteiten van de organisatie behoren en door overbodige informatieproducten te rationaliseren kun je de tijd en kosten van het productie- of arbeidsproces zo laag mogelijk houden.

Verandering is een constante

Als de coronapandemie ons één ding heeft geleerd, is het dat digitale transformatie wel degelijk snel kan worden uitgevoerd, mits er urgentie is en focus wordt aangebracht. Uit onderzoek van McKinsey blijkt dat een gedurfde aanpak, waarbij nieuwe technologie op grote schaal wordt ingezet, loont. Organisaties die dit doen groeien harder dan organisaties die voorzichtig te werk gaan. Zij weten dat disruptie niet de uitzondering op de regel is, het is de regel. In hun post-pandemische strategieplan wordt de focus gelegd op die zaken die nodig zijn om tijdig de shift te maken, nog voordat toekomstige disrupties zich voordoen.

Sleutels tot een succesvolle digitale transformatie

Om te voldoen aan de vernieuwde dienstverlening die past bij de uitdagingen van vandaag, zul je als CIO antwoorden moeten vinden op een aantal belangrijke vragen:

  • Hoe stimuleer je de samenwerking tussen het eigen team en de business zodat je proactief kunt reageren op informatievragen?
  • Hoe ontkoppel je de legacy, transformeer je van applicatie-centrisch naar data-centrisch werken en verbeter je de datakwaliteit, zodat je snel kunt reageren op de veranderende markt en businessvragen?
  • Hoe maak je maximaal gebruik van standaarden, referentiearchitectuur en hergebruik van componenten, zodat je informatieproducten versneld en tegen lagere kosten kunt leveren?
  • Hoe zorg je ervoor dat je op elk moment over de juiste expertise beschikt, bijvoorbeeld op het gebied van cloud, AVG, security, datastrategie of besturing en dat je die snel kunt op- en afschalen, afhankelijk van de vraag?
  • Voor welke activiteiten moet kennis in het eigen team aanwezig zijn omdat het cruciaal is voor de business en welke activiteiten zou je kunnen uitbesteden aan derde partijen?
  • Hoe kun je met een gelijk IT-budget ruimte creëren voor structurele vernieuwing?

De volgende drie tips helpen je bij het vinden van een goede oplossing voor bovenstaande vraagstukken.

Tip 1: Effectieve samenwerking met businesspartner

Voor het antwoord op veel van bovenstaande vragen is het inschakelen van een businesspartner voor de hand liggend. Maar dit werkt alleen als deze businesspartner zijn dienstverlening aanpast aan de veranderende klantvraag. Daarbij is kennis van de business van de klant en het doorgronden van de crux nóg belangrijker geworden. Het gaat niet meer om het leveren van capaciteit en expertise, maar om het geven van commitment op het gezamenlijk behalen van de doelstellingen. Dit vraagt om een multidisciplinair team dat transparant en flexibel samenwerkt met zowel de business- als IT-teams.

Kenmerken van een succesvol partnership zijn:

  • Interdisciplinaire samenwerking
  • Gebruik maken van elkaars kracht
  • Focus op complexe uitdagingen
  • Strategie gericht op een gezamenlijk langetermijndoel met profijt voor iedereen

Tip 2: Bewustwording organisatie

Een goede businesspartner ondersteunt de CIO ook bij de bewustwording van de waarde van data in de hele organisatie. Het is essentieel dat managers zelf verantwoordelijkheid nemen voor een goede basisregistratie en voor het formuleren van heldere definities. Als het goed is, denken managers niet in technische oplossingen, maar in stuurinformatie die nodig is om de doelstellingen te realiseren. Ze begrijpen hun plek in de organisatie; daarin moet nauw worden samengewerkt in cascade en ketens. Ze zijn zich bewust van de potentie van hun data en hun mensen, en tonen ondernemerschap dat is gericht op continue verbetering van het bedrijfsproces. Ze zien in dat nog niet alle data op orde is, maar stellen prioriteiten in plaats van morgen alles te willen afhebben. En ze nemen hun medewerkers op een positieve manier mee in de transitie naar datagedreven werken.

Tip 3: Investeren met gesloten beurs

Het wordt tijd om het geïnvesteerde vermogen in legacy-systemen vrij te maken en het businessmodel om te buigen naar meer OPEX-gedreven oplossingen. Daarbij is het raadzaam om de datafocus te leggen op de kritieke bedrijfsprocessen die daadwerkelijk een bijdrage leveren aan de doelstellingen van de organisatie. Door de data binnen deze processen samen te brengen in een wendbaar datafundament in een publieke cloud, kun je een aanzienlijke kostenreductie realiseren. Met een publieke cloudoplossing ontstaat de mogelijkheid om gedane investeringen die op de financiële balans staan te converteren in werkkapitaal, waarmee je vervolgens de digitale transformatie financiert. En door de centraal gestelde data goed te verankeren in het businessmodel creëer je op zeer korte termijn waarde, omdat het de organisatie in staat stelt snel te reageren op impactvolle gebeurtenissen.

Conclusie

Voor een succesvolle transformatie passen de CIO-organisatie en de businesspartner zich aan de nieuwe werkelijkheid aan. Zij dagen elkaar uit om te komen tot betere prestaties. Prestaties die waarde opleveren voor de organisatie, gemeten aan de hand van de strategie en vooraf scherp gemaakte doelstellingen.
Ervaar jij ook uitdagingen bij de digitale transformatie van jouw organisatie en wil je hierover van gedachten wisselen? Neem dan contact met ons op. We denken graag met je mee!